组织管理的目的是让组织中成员的行为改变，这可以通过人际沟通和设置制度来做到。设置制度需要领导与管理相结合。“领导”是针对环境的不确定性制定新的规则并让大家接受，而“管理”是行使常规权力使组织成员在行动中遵守已有规则。最终都是通过制度推进成员的改变。

组织形态

为了适应不同的商业模式，组织形态也会发生变化。日本人认为他们的组织与欧美组织的不同之处主要在对战略的思考上：日本组织的战略由中层提交，高层审批，执行自下而上的战略；欧美型组织由高层提出明确的战略，交由下属直接执行。

日企中层是企业的中坚力量，他们由高层的想法细化制定出可执行的方案形成具体战略。日企中层制定战略的模式使得日本企业仅有短期战略，而缺少长期的计划性。

同时，在人才录用上，欧美是根据个人技能和岗位要求录用人才，日本是统一录用在培养后再分配。组织形态上，我国国有企业更接近日本型组织。

人事制度

在招聘方面，日本型企业有着大规模校园招聘与终身雇佣制度，更看重未来的成长与学习能力，也因此注重代表雇员潜力的学历。校园招聘的新人更容易接受公司文化，终身雇佣提高了员工忠诚度并保留了技术传承，初期的低薪减少了用人成本，这是日本型招聘制度三大益处。

在岗位分配方面，日本型组织根据公司意愿分配员工，使员工通过岗位变动习得综合能力，由公司承担培养新人的责任。欧美组织采用竞聘岗位制度，员工更易接受对其工作结果的评价。但如果岗位工作内容与责任没有明确界定，评价工作就难以进行，遗憾的是日本型企业大多数岗位都没有明确的工作职责。

在评价方面，日本型组织采用年功序列主义，通过含糊的评价平衡工作的各方，同时更重视职位级别本身。而欧美型组织奉行成果主义，也通过加薪与晋升判断自己获得了怎样的评价。

职业规划上，欧美型组织的员工重视的是可以随跳槽带走的通用技能（类似于MBA课程），由个人思考职业规划，通过自学积累知识，挑战想要挑战的工作。而日本型组织之中，具备非正式社交群体、持有组织所需的特殊技能等是职业经验的直接表现形式。日本型企业中所谓的职业经验，即是分辨决策者的能力，是指与谁沟通可以使事情获得推进的经验。

经理的作用

经理是通过人来工作的人。经理的工作内容为说明工作方针、分配工作、反馈工作进展、激励下属，其中“将公司的战略细化为团队的目标，在会议上反复确认团队目标并做出决策”是主要工作内容。经理的权力来自于评价下属的能力，而下属遵从的前提在于经理的决策可以实现组织的战略目标。

经理通过夸奖、反馈指导、闲聊获得信任、分配工作、诱发自律来激励下属工作。经理掌握的是“对人技能”，他通过提高下属的技术能力乃至产生创意的“概念能力”来工作，其最终工作目的是培养出接替自己的人才，使得组织得以存续。

行政部门

与业务直接相关的部门被称为“执行部门”，而进行支撑、管理工作的部门被称为“行政部门”，例如企划、人事、物业、财务、办公室、法务、宣传等部门。高层管理层与执行层之间由中层执行层连接，中层执行层向上汇报向下说明，而行政部门与技术专家组提供服务支援与研究建议。行政部门在制定战略、设计组织、执行人事制度、制定预算四方面体现价值。

办公室与企划部本质上都是董事长助理，最主要的作用是协助董事长思考战略，以及草拟要发布的消息。人事部与企划部负责设计组织，调整组织架构，说明各部门负责什么、谁与谁工作的关系。人事制度大致分为录用、分配、薪酬、晋升、教育培训、离职六个部分，由人事部执行。财务部负责为公司长期计划制定预算，包括筹集资金与分解预算到各部门两部门。

总经理

总经理主要有三方面工作：环境分析与战略制定、组织变革、培养接班人。

“环境分析与战略制定”就是推测新环境里影响经营的因素，制定战略控制可控因素，使公司获得优势。日本型企业分析环境时，高层参与中层的讨论再做出决定，决策速度缓慢同时取舍困难；欧美型企业是由高层领导为中心做出分析，决策高效而资源集中。

“组织变革”在组织设计的基础上加入了变革全员思想的部分，包含否定过去做法、步入新的方向、固化新的做法三个步骤。

日本型组织中，担任某个特定部门的部长往往是成为接班人的表现，经由这种职务训练掌握管理公司的能力。而欧美企业中，往往是在拥有MBA知识技能的人群中，考察其实务能力，选定出色的人选。

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